Der Wirtschaftsethiker Dr. Hans Rusinek von der Universität St.Gallen kritisiert, dass Unternehmen Diversity lange vor allem als Renditeversprechen verkauft haben – und damit genau jene moralische Grundlage preisgaben, aus der sich der Anspruch auf Vielfalt eigentlich speist. Statt Diversity als „Business Case“ zu verhandeln, plädiert er dafür, Arbeit wieder als sozialen Ort zu begreifen, an dem sich entscheidet, ob Menschen als Ressource behandelt werden – oder als Subjekte mit unantastbarer Würde. Ein Text von Andrea Richter.

Der aktuelle Streit um Diversity erzählt davon, welches Menschenbild in unserer Arbeitswelt gelten soll. Er thematisiert Inklusion und Zugehörigkeit. Für Rusinek, der an der Universität St.Gallen zur Zukunft der Arbeit forscht, ist die Arbeitswelt weit mehr als ein Ort der Verwertung. Sie sei, so der Transformationsforscher, ein zentraler sozialer Raum, in dem Menschen aufeinandertreffen, die sich oft nicht ganz freiwillig zusammengefunden hätten. Aber gerade diese Reibung zwischen unterschiedlichen Biografien und Perspektiven versteht er als Ressource – aus ihr entstünden Konflikte, aber auch Wärme, Beziehungen und Lernprozesse.

In den vergangenen Jahren, so Rusinek, sei Diversity vor allem als „Business Case“ verkauft worden: als Hebel für Produktivität, Employer Branding und bessere Bilanzen. Diese Übersetzung einer moralischen in eine rein ökonomische Sprache hält er für folgenreich: Wer mit Zahlen argumentiere, so Rusinek, öffne auch die Tür für Zahlen-Tricksereien – etwa, wenn Unternehmen Quoten schönten, indem sie gering bezahlte Frauen im Service einfach mit in Führungsstatistiken hineinrechnen. Gleichzeitig kühle diese Verzifferung Emotionen und Empörung ab, die für sozialen Wandel eigentlich nötig wären.

Wenn Vielfalt zur Kulisse wird

Die Logik des Business Case, so der Wirtschaftsethiker, schaffe zudem neue Formen der Instrumentalisierung: People of Colour oder andere marginalisierte Gruppen würden zur dekorativen Kulisse in Broschüren und Kampagnen, ohne dass sich an Machtverhältnissen oder Strukturen wirklich etwas ändere.

Rusinek verweist auf Sarah Kaplans Papier „Against the Business Case for Responsibility“, Forschung, die zeige, dass genau diese Quantifizierung von Verantwortung diejenigen entfremdet, denen sie eigentlich nützen soll. Diversität werde dann zum „Salz in der Suppe des Erfolgs“ – etwas, das man sich „gönnt“, aber möglichst kontrolliert dosiert. Der Business Case für Diversity, so Rusinek, greife zu kurz, weil Verantwortung zu einer reinen Win-Win-Logik ökonomischer Argumente werde, die bei sich ändernden wirtschaftspolitischen Bedingungen schnell fallengelassen werde.

Parallel dazu beobachtet Rusinek einen handfesten Backlash: Gegenbewegungen, die Diversity nicht nur ökonomisch, sondern explizit moralisch angreifen – etwa mit Verweisen auf Meritokratie oder eine vermeintlich bedrohte „westliche Zivilisation“. Während Gegnerinnen und Gegner mit Werten argumentierten, so der Transformationsforscher, verharrten viele Organisationen auf der Seite der Zahlen und wunderten sich, warum sie auf dem Feld der Moral verlören. Für ihn ist klar: Wer das moralische Terrain räumt, darf sich über den Ton der Debatte nicht wundern.

Diversität als Frage der Würde

Im Kern verortet Rusinek Diversity in der Tradition der Menschenwürde – nicht in der Logik von Rendite oder Shareholder Value. In einer Gesellschaft, in der Leistungsdruck bis in Kitas reiche, sei der Gedanke zentral, dass jeder Mensch einen Wert hat, unabhängig von Einkommen, Leistung oder Passfähigkeit zu Effizienzlogiken. Vielfalt ernst zu nehmen, bedeute dann, Menschen nicht als „Ressource“ zu betrachten, sondern als Subjekte mit unveräußerlicher Würde.

Viele Managerinnen und Manager behaupteten jedoch, in Organisationen spreche man nun einmal die Sprache des Geldes – Rusinek hält das für eine gefährliche Vereinfachung. Unternehmen, so der Forscher, seien immer „multilinguale Systeme“, die zugleich in den Sprachen von Sinn, Tradition, Verantwortung und Beziehung kommunizieren – spätestens, wenn es um die Gewinnung und Bindung von Talenten gehe. Wer nur monetär argumentiere, blende aus, dass Organisationen soziale Orte seien, in denen Werte immer eine Rolle spielten – ob bewusst gestaltet oder nicht.

Weder die Notwendigkeit einer humanen Arbeitskultur noch die Klimakrise werden verschwinden, nur weil Unternehmen Programme streichen oder Budgets einfrieren. Wer heute an Diversity, Fairness und Verantwortung festhält, wird gebraucht, wenn in Zukunft die Fehler der Gegenwart korrigiert werden müssen.

Dr. Hans Rusinek, Universität St. Gallen

Als kritischer Begleiter des New-Work-Diskurses stört Rusinek vor allem, wie stark die Idee sinnvoller Arbeit zu Mitarbeiterfolklore verkommen sei: Innovationsworkshops, Pizzabestellungen und Wohlfühl-Rituale, so Rusinek, ersetzten strukturelle Veränderungen. Im Kern von New Work sieht er dagegen eine alte Einsicht: Wenn Wissen, Kreativität und Leidenschaft von Menschen zählen, müssen sie wie Menschen behandelt werden – nicht wie Zahnräder einer Industrie-Logik, die längst an vielen Stellen überholt ist. Trotzdem tickten viele Büros und Schulen noch immer wie Fabriken des 19. Jahrhunderts: getaktet, kontrolliert, misstrauisch.

Die gängige Managementfrage „Wie motiviere ich meine Leute?“ dreht Rusinek um: Spannender sei, wie Organisationen aufhören können, ihre Mitarbeitenden systematisch zu demotivieren. Er spricht von „Zumutungen“ – von Alltagskränkungen, rassistischen Witzen, unzuverlässigen Dienstplänen, Scheinbeteiligung oder der Erfahrung, für Arbeit am Ende nur einen digitalen Papierkorb zu füttern. Wer diese Zumutungen ehrlich identifiziere und abbaue, schaffe die Voraussetzung für echte Energie – Motivation, die nicht mit Boni, Tischtennisplatten oder Benefits erkauft werden muss.

Diversity, Klima und die Zukunft der Arbeit

Für Rusinek ist die Zukunft der Arbeit untrennbar mit der Zukunft des Planeten verbunden: Organisationen, die sich von ihrer Umwelt abkoppelten, verkennten, so der Arbeitsforscher, die Folgen ihres Handelns. Diversity spielt für ihn dabei eine doppelte Rolle: Sie bringe Perspektiven in Unternehmen und erhöhe so die Chance, blinde Flecken und Risiken früher wahrzunehmen. Je unterschiedlicher die Menschen in einer Organisation, desto größer sei das Spektrum an Wahrnehmungen – und desto eher entstehe der Zweifel, aus dem neues Wissen erwachse.

Optimismus fällt Rusinek mit Blick auf Klimakrise, Demokratie und Arbeitswelt nicht leicht – und er beschönigt das nicht. Die Hoffnung des 36jährigen speist sich eher aus einer nüchternen Realität: „Weder die Notwendigkeit einer humanen Arbeitskultur noch die Klimakrise werden verschwinden, nur weil Unternehmen Programme streichen oder Budgets einfrieren. Wer heute an Diversity, Fairness und Verantwortung festhält, wird gebraucht, wenn in Zukunft die Fehler der Gegenwart korrigiert werden müssen.“

Lernangebot

Diversität

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Comm.Unity

Wie erreichen wir mehr Menschen für Veranstaltungen zu Diversity, Equity & Inclusion (DEI), vor allem dann, wenn E-Mails oft ungelesen bleiben oder im Alltag untergehen? Genau hier setzt Comm.Unity an. Der Titel verbindet Communication und Unity und steht für die Frage, wie Kommunikation dazu beitragen kann, Aufmerksamkeit zu erzeugen, Zugehörigkeit zu stärken und echte Teilhabe an Diversitätsthemen zu ermöglichen. Entstanden ist dieses Lernangebot in enger Zusammenarbeit mit der Stabsstelle Gleichstellung der Technischen Universität Hamburg (TUHH). Ausgangspunkt ist ein Forschungsprojekt an der TUHH: Dort haben wir untersucht, wie unterschiedliche Zielgruppen auf verschieden formulierte Einladungen und Kommunikationskanäle reagieren. Aus diesen realen Experimenten ist ein Lernangebot entstanden, das psychologische Hintergründe, Kommunikationspraxis und Forschung zusammenbringt. Dieses Lernangebot zeigt dir, wie sich Theorie und Praxis zueinander führen lassen, verknüpft mit Beispielen aus dem Berufsalltag.

Zum Lernangebot

In unserem Lernangebot „Comm.Unity“ zu Diversität erklären wir, was die Begriffe Diversity, Equity und Inclusion eigentlich bedeuten. Wir untersuchen, ob Kommunikation dazu beitragen kann, Zugehörigkeit zu stärken und echte Teilhabe, nicht nur in der Arbeitswelt, zu ermöglichen. Außerdem finden sich dort viele interessante Informationen zu psychologischen Mechanismen, die in uns wirken und die es zu überwinden gilt, um Inklusion wirksam zu machen.

Über Dr. Hans Rusinek

Dr. Hans Rusinek forscht an der Universität St.Gallen zum Wandel der Arbeitswelt, der Mobilisierung von Mitarbeitenden und den Anforderungen an zukunftsfähiges Wirtschaften. Neben seiner Lehrtätigkeit in Masterprogrammen und der Executive School ist Dr. Hans Rusinek als Berater tätig. Er war Associate Strategy Director bei Boston Consulting Group und leitete die Transformationsberatung BrightHouse in Europa. Seit 2025 ist er Mitglied im Verwaltungsrat der der Schweizer Movis AG. (Bild: Holtgreve)